Тайное могущество стратегического игрока

(начало)

«Свои мечты подкинь врагам - авось погибнут, претворяя их в жизнь».

Станислав Ежи Лец

Вопросы достижения конкурентного превосходства в бизнесе, всегда являются наиболее приоритетными для любого участника рыночных отношений, независимо от сферы и объемов самого бизнеса. В то же время практическое усиление конкурентоспособности весьма часто представляется довольно сложной задачей, особенно в отсутствие у бизнесмена конкретных механизмов и инструментов получения достоверной и своевременной информации, во-первых, о состоянии внешней среды, а во-вторых, о положении дел у основных, приоритетных конкурентов.

Между тем, широкое распространение информационных технологий в бизнесе, информационные возможности, ставшие доступными большинству отечественных бизнесменов, и, наконец, новые качества информации, открывшиеся в связи с доступностью управления информацией и информационными потоками, в значительной степени повышают возможности успешного достижения конкурентного превосходства. Правда, при одном ключевом условии.

Для того чтобы действовать в сегментах своего бизнеса более уверенно и эффективно необходимо обладать способностью выхода за рамки существующего уровня бизнеса, уметь подняться над ним, перейдя на высшую стратегическую ступень – метауровень, т.е. превратиться в истинного стратегического игрока.

Конкурентное превосходство и кризис линейного мышления

Насколько вообще реально достижение устойчивого конкурентного превосходства в бизнесе? Невозможно дать ответ на этот вопрос без четкого определения, а что же такое конкурентное превосходство? Что оно означает? В чем конкретно выражается?

Забегая вперед можно сказать, что однозначных и единственно верных ответов на эти вопросы не существует. С одной стороны конкурентное превосходство можно выразить, как возможности и способность ведения успешного бизнеса, конкурируя с наиболее значимыми конкурентами по уровню доходов, издержек, рыночной доли, диверсификации бизнеса и т.п.

С другой стороны, конкурентное превосходство выражается в способности достижения предпринимателем намеченных стратегических целей бизнеса, невзирая на агрессивность и возможные конъюнктурные изменения внешней рыночной среды. При этом агрессивность и потенциальные изменения рыночной среды вовсе не игнорируются, а наоборот, коммерческая структура обладает инструментарием по их выявлению и способна гибко адаптироваться к ним в кратчайшие сроки.

Существуют ли иные понятия и смыслы конкурентоспособности? Безусловно! Каждый предприниматель вкладывает в это понятие свой конкретный смысл. Наверняка, даже у компаний специализирующихся на гринмейле (недружественных поглощениях) существуют свои смыслы и понятия успешности и конкурентоспособности в своей отрасли. Однако, мы рассмотрим возможности обретения конкурентоспособности и достижения конкурентного превосходства, свойственных цивилизованному и законопослушному бизнесу.

Ежегодно десятки и сотни учебных заведений выпускают тысячи специалистов в различных областях бизнеса и предпринимательства. Многие из этих специалистов проходят дополнительное обучение по программам MBA, кстати, многие владельцы отечественных бизнес-структур (от средних до крупных корпораций) требуют от своих менеджеров, а тем более от топ-менеджеров наличия диплома о прохождении указанных программ. Не вызывает никаких сомнений, что наличие грамотных и обученных кадров благотворно сказывается на бизнес-деятельности компании в целом. Но вот касательно конкуренции и конкурентоспособности? Каким образом указанное обстоятельство способно повлиять на конкуренцию и конкурентоспособность? И влияет ли? Рассмотрим данный тезис более подробно.

Итак, ежегодно сотни, если не тысячи, специалистов обучаются по более или менее одинаковым или совпадающим программам, в дальнейшем применяя полученные знания на практике. А что получается в результате? В результате мы получаем ситуацию, когда различные участники одного рыночного сегмента последовательно используют практически одинаковые бизнес-процессы и модели бизнеса. Каким образом сложившаяся ситуация влияет на конкурентоспособность и возможности достижения конкурентного превосходства?

В условиях, когда бизнес практически превращается в точную науку, известную к тому же различным конкурирующим сторонам, сам процесс обретения конкурентоспособности, как правило, подвержен глубочайшему кризису. В самом деле, представим себе две организации, располагающие практически аналогичными возможностями, и использующими родственные бизнес-процессы. Какая из них наиболее конкурентоспособна? Бизнес-процессы одинаковы, издержки одинаковы, рыночные доли и степень диверсификации бизнеса – одинаковы. Какая из представленных бизнес-структур наиболее конкурентоспособна? Возможно та, которая окажется способной быстрее и продуктивнее использовать или приспособиться к изменениям конъюнктуры рынка или к иным рыночным изменениям. Впрочем, и в этом случае достигнутое конкурентное превосходство не будет являться решающим.

Таким образом, подводя краткий итог, можно сказать, что более конкурентоспособным, в сложившихся обстоятельствах, будет предприниматель, изначально имеющий какие-либо преимущества, по сравнению с прочими участниками рыночного окружения. Например, обладающий более значительными финансовыми возможностями, или использующий более современное промышленное оборудование и т.п.

Иным образом повлиять на конкурентоспособность организации, по сути, не представляется возможным, ведь по разные стороны конкурирующих сторон менеджеры и топ-менеджеры принимают практически одинаковые оптимальные решения и сам характер конкуренции обретает черты устойчивого баланса возле нулевой отметки конкурентоспособности.

Впрочем, мы специально не упомянули одного метода достижения устойчивого конкурентного превосходства. И метод этот – инновация. Однако следует иметь в виду, что инновация это практически всегда выход за рамки имеющихся возможностей, нечто принципиально новое, до чего еще не смогла дойти конкурирующая сторона. Иными словами инновация как метод достижения конкурентного превосходства не относится к линейному мышлению, которому обучают в многочисленных школах и на семинарах бизнеса и MBA.

Имел ли место аналогичный кризис линейного мышления в других сферах человеческой деятельности? Первым, и наиболее ярким примером, приходящим на ум, является ход и ведение Первой Мировой войны. Практически одинаковые оптимальные решения командного состава враждующих сторон, при наличии практически равных сил привели к ситуации длительной позиционной войны, исход которой практически решило истощение (прежде всего экономическое) одной из сторон. Кстати, немногие примеры успешных наступательных сухопутных операций, как правило, осуществлялись при использовании инноваций, например, газов, танков и т.п.

Каким образом можно выйти из подобного «позиционного» тупика? Вернемся к примеру инновации. Итак, инновация это выход за рамки имеющихся возможностей и именно это обстоятельство способно обеспечить конкурентоспособность. В самом деле, чем более научными, аналитическими, т.е. общепринятыми являются действия или деятельность предпринимателя, тем меньшие возможности конкурентоспособности она предоставляет. Для конкурента такая деятельность или действия наиболее предсказуемы, поскольку он использует аналогичный инструментарий при производстве, продажах и принятии управленческих решений.

Но, что если бизнесмен задействует возможности, заложенные в инновационном подходе, т.е. выходящие за рамки линейного мышления и возможностей? Каждый ли бизнесмен способен использовать данный инструментарий? Какие качества потребуются предпринимателю и его бизнес-структуре для использования новых технологий, обеспечивающих устойчивое конкурентное превосходство? Рассмотрим эти вопросы более подробно.

Портрет стратегического игрока в современном деловом интерьере

Итак, кто же способен достичь конкурентного превосходства, причем не однократно, а на более или менее постоянной основе? Рискну высказать предположение, что устойчивого конкурентного превосходства и даже доминирования в сегменте собственной деятельности способен добиться бизнесмен, реализующий долгосрочную стратегию. Однако, для успешной реализации намеченной стратегической цели бизнесмену необходимо предпринять ряд дополнительных усилий, выходящих за рамки повседневной (или тактической) деятельности своей компании.

О каких же усилиях идет речь? Поскольку стратегическая цель подразумевает конкретный результат, отсроченный во временной перспективе, бизнесмен, стремящийся к достижению этого запланированного результата, вынужден перепрофилировать деятельность части сотрудников своей компании на обеспечение этого результата, фактически освободив их от работы по обеспечению нормальной повседневной деятельности организации. Именно в этот момент практически любой предприниматель, независимо от сферы и размеров бизнеса, способен перевоплотиться в стратегического игрока в своем рыночном сегменте. Отныне он получает способность подняться над существующим тактическим (или повседневным) уровнем бизнеса, обретая возможности оперировать стратегическими изменениями рынка и управлять, до известных пределов, внешним рыночным окружением.

А чем же конкретно занимаются сотрудники бизнес-структуры, обеспечивающие успешность реализации стратегических целей бизнеса? Не секрет, что настоящая генеральная стратегия коммерческой структуры должна задавать временной горизонт достижения намеченных целей бизнеса и определять конкретные пути, методы и средства для их достижения. Сбор информации и ее использование, а также конкретные действия, направленные непосредственно на достижение намеченных стратегических целей – вот тот блок вопросов, который находиться в ведении означенных сотрудников. Фактически они осуществляют новую функцию стратегического менеджмента компании более известную как – стратегическая коммерческая разведка. И поскольку сбор информации осуществляется в отношении возможностей достижения долгосрочных стратегических целей бизнеса, отстоящих от текущего состояния бизнеса на более или менее значительном временном отрезке – стратегическая коммерческая разведка по своей сути является инструментом получения совершенно нового информационного продукта – «грядущего знания». Это знание – информация превентивного характера, т.е. о событиях и фактах, которые могут с большой долей вероятности произойти в будущем или же могут быть спровоцированы теми или иными тенденциями рыночной среды.

Любая коммерческая организация осуществляет свою деятельность не в вакууме. Вольно или невольно бизнес-структура вынуждена постоянно изменяться и адаптироваться к изменениям рынка и рыночной среды, кроме того, существует политические, социальные, законодательные, наконец, эстетические и прочие факторы, способные изменять рыночную среду, причем весьма кардинально.

Впрочем, следует помнить, что практически ничто, за исключением отдельных форс-мажорных обстоятельств, не возникает из пустоты. Любые рыночные риски, как правило, имеют конкретные причины и точки возникновения, отследить которые вполне реально, особенно если имеешь опыт в бизнесе и знаешь закономерности возникновения и развития кризисных ситуаций по цепочке причинно-следственных связей. А ведь практически любой риск можно обратить в новую возможность для своего бизнеса.

Двойственные свойства рисков были открыты еще в древнем Китае, недаром в китайской каллиграфии слово и понятие «угроза» описывается двумя иероглифами, один из которых означает собственно «риск» (угрозу), а второй – «возможность» и это действительно соответствует истине. Риск, выявленный раньше конкурентов, предоставляет возможности подготовки к нему и минимизации потерь, или, например, рискованные решения таят в себе и новые возможности, способствующие успеху бизнеса. Именно заблаговременное выявление рисков и возможностей внешней среды, способных затруднить или облегчить достижение стратегических целей бизнеса является прямой прерогативой и предназначением стратегической коммерческой разведки.

Какой инструмент менеджмента способен в большей или меньшей степени предвидеть и прогнозировать риски? Возможно, вы подумали о возможностях стратегической коммерческой разведки и разведывательной деятельности, но в этом случае вы ошиблись. Коммерческая разведка является всего лишь функцией обеспечения успешности деятельности. На самом деле, спрогнозировать подавляющее большинство рисков, способных осложнить успешную бизнес-деятельность компании в долгосрочной перспективе возможно на этапе определения стратегических целей организации и выбора конкретных стратегий их достижения.

Итак, с одной стороны бизнесмен имеет стратегию собственного бизнеса, а с другой, в повседневной деятельности он вынужден действовать в недружественных и часто агрессивных условиях рыночной среды, на пространствах которой действуют свои законы и реализуются стратегии других участников рыночных отношений.

Возможно ли в этих условиях обеспечить успех собственного бизнеса? А может быть имеется потенциал, позволяющий, в известных пределах, «разруливать» ситуацию и трансформировать стратегические изменения рынка в свою пользу?

Казалось бы, что, обладая знаниями, навыками и средствами стратегической коммерческой разведки такая задача вполне по силам. Но на самом деле, наличие этих возможностей не всегда способно принести успех.

Приходилось ли Вам задумываться о нормах и правилах, существующих на рынке и конкретно воздействующих на собственный рыночный сегмент? А размышлять о том, кто устанавливает эти правила и каким образом?

Распространенное мнение о том, что все плохое и хорошее в нашей стране исходит из Кремля, от родного правительства или чиновников не во всем верно. Чтобы иметь представление о «правилах рыночной игры» необходимо представлять себе весь механизм возможных взаимодействий, как участников рыночного окружения, так и различных рыночных факторов, несущих риски и возможности. Кроме того, необходимо учитывать информацию и информационное воздействие, как на рынок и его участников, так и на бизнес собственной компании. В целом получается такой значительный массив знаний и сопутствующей информации, что задача ее получения может показаться нереальной и неосуществимой.

¨ Действительно, получение знаний о механизмах всех возможных рыночных взаимодействий – задача практически неразрешимая. Но вот получение подобных знаний в более узком плане, например, касающихся исключительно собственных стратегических целей бизнеса компании, вполне реально и возможно.

Обладая подобным знанием уже можно выявить ключевых участников рынка и иные взаимодействующие факторы, задающие и устанавливающие правила рыночной игры. Теперь, зная ключевых игроков, способных повлиять на успех долгосрочных целей бизнеса, а, также, не упуская из виду иные факторы влияния (к примеру, технологии, законодательство и т.п.) на бизнес и рынок можно приложить усилия и попытаться «расчистить» маршрут достижения собственных стратегических целей от наиболее опасных или нежелательных «препятствий».

В процессе повседневной деятельности коммерческая организация сталкивается с самыми разнообразными осложнениями и рисками текущего бизнеса. Порой такие риски весьма продолжительны по времени действия или воздействия. Кроме того, иногда в дело вмешиваются «внезапные» риски и угрозы оперативного характера.

Но что это за риски и угрозы? Откуда они возникают и какова природа их происхождения?

Анализ подобных рисков, показывает, что в подавляющем большинстве случаев источниками возникновения этих рисков служит воздействие производственной и коммерческой деятельности прочих участников рыночного окружения, а также различных регулирующих и т.п. факторов воздействия. Иными словами, это помехи и препятствия, полученные от повседневной деятельности других активных участников рыночного сегмента.

На самом деле, когда бизнесмен сталкивается с повседневными тактическими или оперативными рисками рыночной среды, он сталкивается с последствиями воздействия рыночных стратегий, задаваемых и осуществляемых другими участниками рынка. Чаще всего это наиболее «опасные» и деятельные конкуренты, активно влияющие своей повседневной деятельностью на возможности бизнеса предпринимателя. Реже, во всяком случае, для России, это стратегические рыночные игроки.

¨ Таким образом – стратегические задачи – это собственные задачи бизнесмена, тактические или повседневные задачи ему ставит кто-то посторонний, ведь они определены рамками, уже заданными и просчитанными кем-то из внешнего окружения.

Наибольшими возможностями оказания влияния на бизнес-среду обладают стратегические игроки.

Кто же является стратегическим игроком и можно ли им стать?

Как мы уже разбирали, стратегия задает горизонт и направление развития бизнеса коммерческой структуры. Однако, тем, кто действительно желает вести успешный и высокоэффективный бизнес необходимо знать, что главной задачей при этом является переход коммерческой структуры от состояния простого следования осуществляемой тактической (или повседневной) деятельности к состоянию стратегического игрока. От объекта программирования и влияния со стороны рыночного окружения к собственной стратегической игре на рыночном пространстве.

¨ Или кто-то посторонний влияет на деятельность бизнесмена и ограничивает параметры и возможности осуществления его собственной стратегии или это делает он сам в отношении собственного рыночного окружения – третьего не дано. При этом важно помнить: тот, кто не способен задавать окружающим параметры собственной стратегии, получает их готовыми от других.

Именно это свойство отличает истинного стратегического игрока от прочих участников рыночного окружения.

Кстати, измышления о том, что стратегическими игроками на рынке способны выступать исключительно крупные компании – монополисты является ошибочным. Даже в ограниченном, по мнению окружающих, рыночном сегменте компания способна стать стратегическом игроком, это правило касается не только крупного, но и среднего и даже, в отдельных случаях, малого бизнеса. Как правило, каждый стратегический игрок обладает или стремится обладать следующими качествами и характеристиками:

¨ он активен и не «нейтрален», поскольку в бизнесе быть нейтральным и эффективным практически несовместимые качества;

¨ он стремится к диверсификации своего бизнеса для повышения устойчивости собственной рыночной позиции;

¨ он способен формировать «повестку дня» для других участников внешнего окружения и самостоятельно задавать (а иногда и создавать) тенденции и ситуации в бизнесе;

¨ он позволяет себе действовать, как в рамках разрешений, так и в спорной зоне, не регламентируемой действующим законодательством (что вовсе не означает противоправных действий или противозаконной деятельности).

В силу этих качеств и характеристик стратегический игрок обладает определенным потенциалом, недоступным другим и, главное, он умеет эффективно управлять этим потенциалом. Сам потенциал может иметь различную природу, от возможности получения дешевых ресурсов или блестяще отлаженных бизнес-процессов, до использования возможностей информационного или информационно-психологического программирования.

Отсутствие этих качеств и возможностей у коммерческой организации делают шансы достижения ею статуса стратегического игрока практически невозможным, автоматически переводя ее в категорию аутсайдера. Коммерческая структура превращается в стратегического игрока в тот момент, когда она способна «перешагнуть» уровень повседневного текущего бизнеса и выйти на метауровень. В этом случае она обретает способность видеть выигрыш там, где его на этот момент еще не видит никто из рыночного окружения, а, следовательно, компания имеет все шансы на успешное и эффективное получение этого выигрыша.

Стратегический игрок способен самостоятельно создавать свой собственный метауровень бизнеса, в этом ему активно помогают возможности стратегической разведки и стратегического мышления. Кстати, выигрыш на метауровне может иметь вид и восприниматься окружающими как проигрыш на тактическом уровне.

Возможности стратегического игрока весьма широки. Одна из ключевых его возможностей заключается в том, что, преследуя свои цели, стратегический игрок способен осуществлять управляемые трансформации того рыночного сегмента, в котором он осуществляет свою деятельность. Конечно, управление трансформациями рынка далеко от совершенства и не имеет такой степени и легкости управляемости, как например, легковой автомобиль. И все же возможности стратегического игрока позволяют ему осуществлять весьма значительные коррекции рыночных трансформаций в свою пользу.

Статьи и публикации

КОММЕРЧЕСКОЕ ШПИОНСТВО

ТЕОРИЯ и ПРАКТИКА КОНКУРЕНТНОГО ПРЕВОСХОДСТВА